前段时间，Scopely官网发布了15周年庆公告，披露了一组亮眼数据：公司历史总收入已超过150亿美元、完成超过10次收购、拥有6个价值超过10亿美元的游戏系列，并有6款游戏持续运营超过十年......
在《游戏商业秀》（The Game Business Show）第100期节目中，Scopely联席CEO哈维尔·费雷拉（Javier Ferreira）接受了Christopher Dring的采访，揭示了这家公司保持长青背后的“密码”。
“80%收入来自一年以上的玩家”，存量市场里如何打造爆款？
在很长一段时间里，西方移动游戏市场都被一种消极情绪所笼罩。包括Supercell在内的老牌巨头也曾坦言，由于缺乏玩法创新，西方手游正面临增长瓶颈。
哈维尔在采访中直面了这一市场现状。他坦言：“现在的行业已经变了。今天成功的路径，与五年前截然不同。五到十年前，你还能看到大量新用户不断涌入并发现移动游戏，但现在这种情况已经不再发生。”
他认为，当前的核心挑战在于全球数十亿玩家的参与度已经极高，每个人手机里都有几款“死忠”的游戏。
“你实际上是在要求玩家放弃那些他们已经建立了深厚归属感的体验，”
哈维尔在访谈中描述了当前的用户获取困境，“他们不仅仅是来尝试你的新东西，你还得让他们留下来。不是留一周，也不是留两个月，而是留好几年。”
正是在这种“不可能再推出新大作”的声音中，《Monopoly GO!》于2023年横空出世。
哈维尔在采访中坦言：“《Monopoly GO!》达到60亿美元收入的速度，超过了历史上任何一款移动游戏。”这款游戏的成功证明了即便在极度饱和的市场，只要能提供“非常特别的东西”，天花板依然可以被打破。
这种“特别的东西”，在Scopely官网的周年公告中被归结为“游玩的力量”（Power of Play）。
在Scopely看来，游戏不仅是消耗时间的工具，更是建立持久社区的重要纽带。
“我们开发的，不是那种发布之后变现三五个月就结束的东西；我们开发的是能持续数年甚至数十年的作品。”哈维尔表示。
在谈到IP时，哈维尔进一步指出，“我不认为我们仅仅是对IP本身这个‘宇宙’感兴趣；我们真正感兴趣的，是围绕这些IP所形成的粉丝社区。”
正是这种从“获客”向“社区服务”的理念转变，让Scopely在逆势中增长。而这一理念也反哺在其运营能力上。哈维尔透露了一个关键数据：“我们大约80%的收入，来自那些玩我们游戏超过一年的玩家。”
并购逻辑：买下的不只是规模，更是“能力”
Scopely的15年成长史，某种程度上也是一部极具代表性的行业并购史。
从公告中可以看出，公司至今已完成超过10次重大收购。很多人容易将并购简单地理解为“收入并表”，但哈维尔在采访中否定了这种看法。
当主持人问及收购逻辑时，哈维尔给出了一个清晰的标准：“外界有时可能只看规模，看你增加了多少收入或受众。当然，这些都很重要。但我们始终在追问的是：这次收购如何让公司变得更好？如何让我们的战略更有力？如何增强我们现有的能力？”
哈维尔特别提到了对Niantic（游戏业务部门）和Loom Games（《Pixel Flow》开发商）的收购，并指出了两个关键方向：
一是对社区资产的重视。哈维尔认为，Niantic拥有移动游戏领域最活跃、规模最大的社区。
“这是一种不可思议的独特资产，我们可以从中学习很多，它能让Scopely变得更好。”
二是对原型开发文化的补足。在谈到对Loom Games的投资时，哈维尔直言：“我真正感到兴奋的是他们的原型开发文化。他们制作游戏的方式，与我们传统的制作方式截然不同。这给了我们战略上的另一个杠杆。”
由此可见，Scopely并不是通过并购来“买地盘”，而是借此“修补自身的盲区”。
正如哈维尔所言，通过引入新团队，公司能获得全新的DNA，从而让Scopely这个庞然大物在面对混合休闲等新兴赛道时，依然保持初创公司般的反应速度。
管理者的自我进化：在“无知领域”中迭代
拥有3000名员工、业务横跨四大洲，如何避免大公司病？
Scopely的答案藏在哈维尔的一句自省中。他在访谈中坦言：“在Scopely，没有人比我和联席CEO沃尔特犯过更多的错误。这是事实。”
Scopely有一则企业文化，叫作“通过迭代走向卓越”（Iterating to Greatness）。哈维尔解释道，Scopely的逻辑是承认自己“永远无法完全正确”，因此必须不断追求更高的“准确度”。
“你不能在一个人才驱动的行业里实施自上而下的统治，”哈维尔直言，“我们尽量把决策权和行动逻辑分配给最接近玩家的人。谁的行为最符合公司的价值观，我们就提拔谁。”
这种去中心化的管理方式，让Scopely在面对瞬息万变的市场时比传统大厂更加灵活。他们不迷信经验，而是迷信“反馈”和“迭代”，这种文化也让员工敢于试错。
哈维尔提出了一个“无知领域”的概念。他坦言：“我最享受的是我们在‘无知领域’运作的时候。这意味着我们将直面那些全然未知的领域，在不断碰壁中探索。这正是我们变强的方式，也是我们成长的方式。”
这种文化基因，也让Scopely在面对AI等新技术时表现得冷静。
哈维尔认为，与其评判新技术本身，不如尝试弄清楚如何利用它来支持团队，从而开发出更好的游戏。同时，这种文化也推动了Scopely向多平台扩展的野心。尽管Scopely起家于移动端，哈维尔仍表示：“只要有玩家在的地方，我们就想出现在那里。”
下一个15年
采访末尾，哈维尔表示：“机会是巨大的，依然有公司在实现非常有意义的增长并取得成功。但这需要个人和组织层面都进行持续的演变与创新。”
“五年前，作为游戏领导者和开发者的我们，无法胜任今天需要扮演的角色；同样，今天的我们，很可能也无法满足三四年后团队和公司对我们的要求。”哈维尔补充道。
顺势，主持人问哈维尔：“在接下来的15年里，你希望看到Scopely成为一家怎样的公司？”
哈维尔动情地回应：“我希望15年后，当我们再谈起Scopely时，不再只是这3000人，而是成千上万的人会说——‘我在这里实现了职业生涯中最棒的成长，我在这里完成了自己的抱负。’同时，我们希望触达更多玩家，打造出真正能触动人心、对人们有意义的游戏。”
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